Nonostante siano trascorsi quasi quarant’anni dalle prime formulazioni e teorizzazioni sulla gestione delle diversità nel capitale umano, il diversity management rimane ancora una politica non pienamente conosciuta e applicata e soprattutto esistono notevoli differenze di applicazione tra i diversi paesi. Esiste poi una forma di discriminazione che cadendo nel silenzio e nell’invisibilità, continua a creare dei risvolti pericolosi per il rispetto dei diritti delle minoranze e dei lavoratori più vulnerabili. Per questo ho ritenuto di dedicare questo articolo al tema dei lavoratori LGBT e alla loro richiesta di riconoscimento.

Per una migliore comprensione, la scorsa settimana ho lanciato, sulle mie pagine social, un piccolo sondaggio, in cui chiedevo quanti dei miei lettori conoscessero il significato dell’acronimo LGBT (Lesbiche, Gay, Bisessuali, Transgender). Circa il 30% dei partecipanti ha dichiarato di non conoscerne il significato e ciò non mi ha colta di sorpresa, anzi, ha confermato la mia ipotesi sulla necessità di approfondire l’argomento in relazione alle risorse umane presenti nelle nostre aziende. Infatti quando si parla di diversità nelle risorse umane, l’identità di genere e l’orientamento sessuale sembrano due temi ancora molto trascurati e diventano potenzialmente causa di discriminazione, malessere e svalutazione nelle persone direttamente coinvolte e nei contesti organizzativi. E’ una tematica dove niente può essere dato per scontato e dove niente può trovare un’etichetta o una rigida categorizzazione. Se il processo della categorizzazione sociale aiuta, come meccanismo della mente umana, a farci trovare un orientamento e un ordine nella realtà che ci circonda, esso fornendo terreno fertile per la nascita di stereotipi e pregiudizi produce divisione e incomprensione. Ciò è ancora più vero se ad essere racchiusi forzatamente all’interno di categorie sociali e ad essere stigmatizzati sono individui di cui si ignorano le peculiarità e si disconoscono i bisogni.

Il target LGBT include persone che si differenziano tra loro per identità di genere o per orientamento sessuale. Si tratta di una minoranza di lavoratori portatrice di grande eterogeneità e per questo di grande valore.  Al di là della visione dicotomica del genere, che considera l’identificarsi come donna o uomo per via del comportamento sessuato e socialmente associato alle due categorie, l’identità di genere oggi è considerata in tutte le sue sfumature e percezioni. Possiamo quindi definire individui cisgender, coloro che si identificano in un genere corrispondente al sesso biologico, transgender coloro la cui identità di genere non corrisponde al sesso biologico, genderqueer coloro che non si identificano in nessuno dei due generi o si percepiscono come una combinazione di genere maschile e femminile.  L’orientamento sessuale, invece, prescindendo dal genere, identifica l’attrazione emozionale, romantica o sessuale di una persona verso individui di sesso opposto, dello stesso sesso o di entrambi.

Su queste categorie di lavoratori cala un silenzio discriminatorio, giustificato il più delle volte da una forma di rispetto per una condizione considerata “diversa”. Solo negli ultimi 20 anni sembra contemplarsi una ricerca e un’attenzione più accurata, ma come si evince dalla letteratura scientifica e dalle fonti giornalistiche, l’Italia è uno dei paesi in coda nell’adeguarsi alle politiche di inclusione e al riconoscimento dei diritti.

Cosa succede nelle aziende italiane?

Dichiarare nel luogo di lavoro il proprio orientamento omosessuale, oppure un’identità di genere non aderente alla dicotomia uomo/donna, porta con sé un timore di subire discriminazioni e disparità nel trattamento e nelle opportunità di carriera. Oltre al rischio di sperimentare atti di bullismo e violenza morale. Quando si interviene nel voler comprendere la condizione dei lavoratori LGBT nelle nostre organizzazioni, sono controverse le posizioni degli studiosi nel sostenere la tesi dell’incoraggiare il coming out delle persone omosessuali e transessuali sul posto di lavoro allo scopo di far sentire la loro voce e manifestare i loro diritti. Così come sono controverse le posizioni dei lavoratori intervistati.

Da un lato poter manifestare liberamente la propria identità e orientamento sessuale metterebbe i lavoratori LGBT nella stessa condizione dei lavoratori cisgender ed eterosessuali che costituiscono la maggioranza del loro colleghi all’interno dei contesti aziendali, quantomeno per ciò che riguarda la possibilità di esprimere disinvoltamente i propri vissuti quotidiani e le proprie esperienze.  Dall’altro, il quesito posto da alcuni studiosi così come dai lavoratori è: perché un omosessuale o un transessuale per poter ottenere riconoscimento e pari dignità dovrebbe rendere pubbliche le proprie inclinazione e preferenze sentimentali e sessuali o rendere nota la percezione personale della propria identità sessuale e di genere? Ancor più se questo vissuto comporta un sentimento di disagio.

Ciò in cui invece ricercatori, psicologi del lavoro e responsabili delle risorse umane sono concordi, è il fatto che ad oggi ci sia una scarsa conoscenza dell’argomento nella società in generale e nel mondo del business in particolare.

Nei paesi occidentali e industrializzati, un individuo trascorre gran parte della propria giornata sul posto di lavoro e ciò implica una percezione di sé prevalentemente come sé-lavoratore o sé-professionista. L’identità professionale pervade la nostra vita, il linguaggio, i discorsi e le relazioni sociali più di ogni altra dimensione personale. Il luogo di lavoro diventa quindi contesto in cui l’individuo crea relazioni amicali e scambi di esperienze. Un contesto che deve essere in grado di offrire pari opportunità di ascolto e accoglienza delle esperienze individuali prescindendo dal genere o dall’orientamento sessuale di chi le esprime. Ma il presupposto perché questo si possa verificare, è che le organizzazioni adottino tutti gli strumenti di conoscenza e inclusione a favore dei propri collaboratori. E’ la carenza di questo presupposto a far sì che un lavoratore LGBT non si senta libero di manifestarsi con i propri colleghi e dirigenti, e non il diritto che argomenti privati come la propria sessualità o vita di relazione siano taciuti sul luogo di lavoro. Esiste quindi una necessità di maggiore conoscenza e di più attenta implementazione delle pratiche di inclusione.

L’area di sviluppo è proprio la conoscenza, anche tramite gli strumenti offerti dal web e dai social networks, che offrono un’opportunità di scambio informale sia nei contesti amicali che aziendali. Ma per ciò che riguarda gli strumenti formali e strutturati, il diversity management emerge ancora una volta come politica efficace e strategica per l’emersione e la valorizzazione delle diversità, dei talenti, delle opportunità, con vantaggi apprezzabili sia per la qualità di vita del singolo lavoratore che per il benessere organizzativo.

Corinne Vigo

E’ un momento particolarmente delicato per la scena politica italiana e internazionale. La gestione delle emergenze richiede al professionista della politica la capacità di prendere decisioni in tempi strettissimi, mediando tra l'atteggiamento empatico di chi ha a cuore le sorti dei propri connazionali e il sangue freddo di chi deve agire con urgenza senza farsi travolgere dalle difficoltà. 

Colui che vive costantemente sotto i riflettori ha il dovere di apparire sempre adeguatamente preparato anche in condizioni di estrema pressione e necessita di comunicare efficacemente i contenuti dei propri programmi e le ragioni delle proprie scelte politiche.  Da uomo di strada a personaggio politico, il passo richiede una serie di competenze, attitudini, qualità personali che possono essere tendenze innate dell’individuo, ma il più delle volte devono essere costruite con un adeguato percorso formativo.

La capacità di prendere le giuste decisioni e risolvere incombenti problematiche nei giusti tempi, l’attitudine alla leadership, la pianificazione degli obiettivi, il saper comunicare in maniera autentica ed efficace, gestire le emozioni, la frustrazione, il senso di fallimento, avere un adeguato autocontrollo quando ci si sente sotto pressione, gestire le emergenze, mediare in condizioni a rischio di conflitto.

Queste sono alcune delle più importanti competenze che la persona impegnata nell’azione  politica deve sviluppare e padroneggiare. Sono pochissimi i politici che in passato si sono avvalsi di un mental coach per ottenere un supporto al proprio sviluppo personale e professionale, ma sono tanti quelli che attualmente ne stanno scoprendo il grande valore.

Il professionista del coaching politico è una figura neutrale rispetto alla posizione ideologica, ma altamente specializzata nello sviluppo delle soft skills e nel saper individuare, insieme al proprio cliente, un percorso fortemente specializzato sulle sue esigenze. 

E' capace di supportare chi intende dedicarsi all’azione politica e sente il dovere di farlo con onestà intellettuale e vera consapevolezza e competenza, poiché sa di rivolgersi a una popolazione di cittadini ed elettori sempre più informati, consapevoli e bisognosi di risposte coerenti ed efficaci.

Corinne Vigo

Sulla leadership si è scritto tanto, in ogni epoca. Anch’io ho amato descrivere le dinamiche che spingono un gruppo ad individuare una guida da seguire. Anche nel mondo animale si elegge il capobranco. E’ solitamente l’esemplare più forte, quello che può garantire agli altri la difesa e la protezione dal pericolo. Tutto appare così naturale, e invece…

Nei secoli gli esseri umani sono riusciti a interpretare questo processo per racchiuderlo all’interno di schemi teorici e scientifici. Dapprima si è ricercato quali fossero le doti che facevano di un uomo comune un vero leader, poi si sono formulati i diversi approcci e stili di guida, in ultimo si è concluso che il vero leader è colui che sa scegliere una direzione differente e flessibile rispetto alla situazione che dovrà governare e rispetto alla maturità, autonomia, livello di responsabilità dei gregari. Anzi, no… dei followers! Nell’era digitale, la parola “gregario” appare desueta.

Trasversalmente rispetto alle definizioni di leadership, voglio parlare qui di atteggiamento femminile e maschile nell’essere guida per un gruppo o un’organizzazione. Esprimiamo la nostra parte femminile quando ci apriamo ad accogliere, ascoltare, prendere cura, creare, generare, proteggere, empatizzare. Esprimiamo la nostra parte maschile quando decidiamo, individuiamo un obiettivo, una direzione, diamo un orientamento, lottiamo per l’autoaffermazione.

Nessuna di queste due parti può e deve funzionare indipendentemente dall’altra. Come in una danza, le due energie si compenetrano equilibrandosi tra loro per creare un’unità forte e radicata. Anche il sole e la luna si inseguono ciclicamente, ma non esiste giornata di solo buio o di sola luce. Questo è particolarmente vero nell’equatore; la latitudine, appunto, che segna il perfetto centro. Parlo proprio di questo: l’equilibrio che ciascuno di noi, anche nell’espressione della propria leadership deve poter emanare perché i followers possano sentirsi egualmente accolti e allo stesso tempo orientati e guidati.

Una leadership troppo sbilanciata sul femminile è quella tipicamente materna, che offre ascolto e nutre, senza mai esercitare pretese né dispensare sanzioni. Funziona? Sì. Dove la situazione lo permette. Tipicamente nelle organizzazioni scarsamente orientate al profitto, per esempio quelle di volontariato o beneficienza.

Al contrario, una leadership che esprime solo direzione, competitività e puntuale scansione del tempo, può mancare nel curare le relazioni tra le persone e nel permettere a tutti la possibilità di essere ascoltati ed esprimere creatività.

Come posso trovare un equilibrio tra questi due orientamenti?

Tutti i leaders sono prima di tutto esseri umani.

Ma proprio tutti?

Sì! Quasi un sillogismo.

Quindi nell’esprimere la nostra capacità di guida e il nostro carisma, in famiglia, a scuola, nello sport, nella nostra azienda, dobbiamo prima di tutto fare un lavoro sulla nostra crescita personale.  Questo significherà sviluppare alcune skills:

• Capacità di individuare e pianificare gli obiettivi
• Gestire il tempo
• Comunicare in modo efficace
• Ascoltare in modo presente ed empatico
• Nutrire la propria creatività, magari col silenzio e l’arte

C’è poi un lavoro molto profondo che può garantirci un vero e proprio salto evolutivo. Consiste nel saper stare soli con noi stessi, sviluppando un sentimento di piena accettazione, uscendo dagli schemi del senso di colpa per acquisire la responsabilità della nostra felicità, saper riconoscere i nostri bisogni e desideri più autentici, manifestare la nostra essenza nel rispetto altrui, rimanere fedeli ai nostri valori.

In tre parole: consapevolezza di sé.

“Ama e fa’ ciò che vuoi” disse Sant’Agostino.

Io lo traduco così a modo mio: Sii un leader nel costruire dentro te e attorno a te un mondo a cui tutti desiderano appartenere!

Corinne Vigo

Oggi più che mai le nostre aziende presentano una preziosa complessità che necessita di essere governata adeguatamente.

La corsa verso il mercato globale e l’aumento della competizione sono passati attraverso questi fattori storici ed evolutivi:

• la rapida evoluzione della tecnologia informatica
• l’esternalizzazione delle attività periferiche che non riguardano il core business dell’impresa
• la ricerca di una maggiore flessibilità
• l’aumento del livello di scolarizzazione
• la presenza di un crescente numero di cittadini stranieri
• la femminilizzazione del mercato del lavoro
• la permanenza di persone di differenti fasce di età all’interno della stessa organizzazione
• la maggiore tutela riconosciuta ai lavoratori diversamente abili nel tentativo di una loro piena integrazione nel mondo del lavoro.

Tutto ciò ha posto il capitale umano al centro dell’attenzione del management, che ha elaborato col tempo nuove strategie per la sua corretta gestione e valorizzazione.

 Come fare della diversità e della complessità una risorsa?

 Il termine diversity management compare per la prima volta nel 1987, quando lo Hudson Institute pubblicò la relazione Workforce 2000, in cui erano riportati i dati attuali e le previsioni sulla composizione della forza lavoro statunitense nel nuovo millennio. Il report registrava la progressiva crescita delle minoranze etniche e della forza lavoro femminile rispetto al maschio caucasico, prototipo, fino ad allora, del lavoratore nordamericano. Fu allora che molti uomini d’affari americani iniziarono a porsi il problema della valorizzazione dei talenti appartenenti a religioni, etnie, stili di vita differenti.

Uno sguardo al  passato  permette  di  comprendere  come  le  prime  filosofie  di  approccio al tema dell’inclusione delle diversità nelle organizzazioni, nascono dalla tutela contro le discriminazioni nei luoghi di lavoro. Negli USA durante gli anni ’60 vengono approvate le leggi sull’Equal Employement Opportunity che sanciscono come illegali le discriminazioni sul posto di lavoro. Successivamente si impongono le Affermative Action che sanciscono  l’assunzione obbligatoria di determinate minoranze.  Questo inserimento  obbligatorio  ha  portato  nel  tempo  ad  alcune  spiacevoli conseguenze, legate al fatto che tali diritti di inclusione sociale sono stati  spesso interpretati come privilegi. Si genera così un fenomeno inverso, la “Reverse Discrimination”, la discriminazione al contrario, dove è infatti il gruppo dominante a sentirsi discriminato ossia penalizzato per il fatto di dover sottostare a regole che, in modo indiretto, lo escludono da alcuni percorsi. In Italia la legge è intervenuta in particolare relativamente al segmento femminile del mercato del lavoro, proteggendo in una prima fase il lavoro delle donne e dei fanciulli come segmento debole. Il tema delle discriminazioni viene affrontato con la legge 903 del 1977 che sancisce la parità degli uomini e delle donne in materia di lavoro, mentre altre forme di diversità non vengono tutelate in modo esplicito.

Ma a differenza delle politiche di inclusione obbligatoria, il diversity management costituisce una strategia organizzativa. In esso si costruiscono abilità, si crea valore aggiunto dal far emergere i diversi talenti, si monitorano i progressivi avvicinamenti al raggiungimento degli obiettivi, si propone una visione olistica delle risorse umane, si passa da una logica win-lose a una win-win.

 Quali sono i vantaggi e i possibili rischi derivanti dall’inclusione delle diversità?

 Le differenze di cui gli individui sono portatori all’interno delle organizzazioni, come l’età, il genere, l’etnia, il back-ground culturale, possono creare valore ma anche generare difficoltà in quanto non favoriscono l’uniformità, l’integrazione e la compattezza nelle risorse umane.

 Un’efficace gestione della diversità può condurre alla riduzione dei costi derivanti dal mancato rispetto delle leggi sulle pari opportunità, dall’elevato turn over del personale femminile, extracomunitario, o appartenente ad altre minoranze, dall’assenteismo legato a problemi di salute e non idoneità dell’ambiente di lavoro.

Più articolata è la composizione della forza lavoro, più aumenta la probabilità di soddisfare consumatori e mercati diversi. Ciò è dovuto al fatto che la diversità promuove la condivisione di nuove idee e una più ampia gamma di prospettive e quindi un processo decisionale più efficace.

Solo nel breve periodo questo può rappresentare un rischio, perché se è vero che il contributo di gruppi eterogenei favorisce creatività e innovazione, a volte dilata i tempi del problem solving e quindi non è favorevole ai criteri attuali di produttività. Nei gruppi omogenei invece si riscontra che l’affinità culturale favorisce un’accelerazione dei tempi di decisione a scapito di una riduzione semplificatoria del ventaglio di possibili soluzioni.

 E le imprese italiane? Quanto sono pronte nel recepire e far propria una nuova strategia di valorizzazione dei talenti?

 Qui i nostri cugini americani al momento possono offrirci un valido modello. Infatti la cultura americana si identifica in un modello di mercato che offre il più alto livello di autonomia e libertà nelle assunzioni, dimissioni, adeguamento delle retribuzioni, mobilità; all’interno di un quadro istituzionale che si limita, secondo una concezione liberista, a regolare i principi generali. Secondo questo approccio, molto sensibile alla tecnica budgetaria utilizzata per la misurazione di qualsiasi altro elemento strategico organizzativo, chi gestisce le politiche di diversity management in azienda deve fornire una misurazione che quantifichi il ritorno degli investimenti e attesti al top management il conseguimento di benefici e di nuovi flussi di reddito.

La cultura europea si serve invece di una presenza più incisiva delle istituzioni, che provvedono ad un sistema di regole e un supporto legislativo con l’obiettivo di impedire abusi sul mercato del lavoro e stabilizzare nel tempo i rapporti tra imprese e lavoratori. Collocandoci all’interno di questa cultura, in Italia probabilmente necessitiamo di una spinta verso la visione strategica e la proattività. Il blocco delle attività causato dall’emergenza COVID-19 potrebbe rappresentare un’opportunità per la raccolta di maggiori informazioni e un momento per fare il punto della situazione prima della ripartenza, questa volta con uno sguardo più attento al capitale umano, che costituisce la risorsa in assoluto più preziosa per le nostre aziende.

Corinne Vigo

Sarebbe banale dire che l’avvento della tecnologia informatica ha mutato l’equilibrio nelle aziende e ne ha accelerato i processi. Ma la verità è che quando un consulente, uno psicologo del lavoro, o un business coach, intervengono a supporto dei processi organizzativi, devono entrare in punta di piedi e nel rispetto degli equilibri preesistenti, cogliendo la reale propensione al cambiamento e le potenzialità, sia delle risorse umane e del management, che della struttura tecnologica e logistica.

Si rivela sempre deleterio, infatti, voler introdurre un cambiamento che non rispetta i tempi e gli equilibri del microcosmo aziendale. Tutti gli elementi organizzativi sono calati all’interno di una cultura aziendale. Essa contiene la storia, i valori condivisi, le regole esplicite e implicite, le modalità comunicative, le prassi consolidate, lo stile di leadership. Trasversalmente rispetto alle classificazioni di cultura organizzativa fornite negli anni dai più esperti studiosi, voglio qui ripercorrerne alcune tipiche caratteristiche.

Domina una cultura burocratica, nelle pubbliche amministrazioni, in cui i punti di riferimento provengono dalle regole e dai protocolli. Regole e protocolli non sono soltanto indicazioni per il funzionamento delle attività, ma costituiscono vere e proprie fonti di certezza per le risorse umane. La leadership qui è calata dall’alto, è una leadership formale e a sua volta dispone di uno scarso margine di discrezionalità sulla guida e la gestione delle persone. Non richiede necessariamente una maturità dei gruppi di lavoro, né un alto livello di autonomia, che risulterebbe poco gestibile.

A questa si contrappone la cultura manageriale, portatrice di un discreto livello di autonomia e proattività, orientata alla produttività e all’ottimizzazione delle risorse. Essa necessita di flessibilità nelle strategie e stimola la crescita dei collaboratori, che detengono un discreto potere nel riconoscere o meno la leadership ufficiale.

Una cultura tecnocratica è quella basata sul riconoscimento delle competenze tecniche e di conseguenza anche il leader sarà colui che tecnicamente dimostrerà di essere il migliore. Qui la relazione è poco curata, l’attenzione è sullo svolgimento dei compiti e i parametri di riferimento saranno simili a quelli del funzionamento di una macchina.

Bizzarra appare invece la distinzione tra cultura materna e paterna. Sfruttando l’analogia con la famiglia italiana tradizionale (per intenderci, quella dei nostri genitori e dei nostri nonni), lo stile materno è quello che porta in sé una comunicazione empatica, orientata all’ascolto e alla comprensione, all’evitamento del conflitto e della competizione. Qui non si dispensano punizioni, poiché a tutti è offerta la possibilità di esprimersi in un clima di accoglienza quasi famigliare, in un nido da cui si prende il volo soltanto quando si è pronti per farlo.

Lo stile paterno invece imprime una spinta all’autonomia e all’assunzione di responsabilità. Offre orientamento e direzione, riconosce i meriti ma redarguisce il professionista eterno adolescente, spingendolo a crescere e “uscir di tutela” .

Molto tradizionale e intuitiva è la polarità tra cultura autoritaria e democratica, da cui scaturiscono i corrispondenti stili di leadership. E infine, pur non esaurendo qui le varie distinzioni e descrizioni, cito la cultura di tipo clientelare. Non si può dire che essa sia ufficialmente riconosciuta come una modalità organizzativa, ma di fatto consiste in una serie di comportamenti manipolatori che seguono la regola: “con me o contro di me”.  L’ambiguità nella comunicazione, lo stile manipolativo del leader, l’assenza di chiarezza ed equità, negano ai collaboratori la possibilità di crescita e di autonomia, perché andrebbero a ledere il livello di controllo cui sono sottoposti.

Portare il cambiamento in un’organizzazione implica un’attenta osservazione e analisi del contesto. La consulenza strategica è efficace se condotta in armonia con la cultura preesistente e se condivisa col top management, principalmente per

• Creare una nuova vision
• Rendere chiari ed espliciti gli obiettivi
• Rispettare i tempi e i processi di quella particolare organizzazione, senza precorrerli, né rallentarli
• Muoversi in coerenza con i valori aziendali
• Parlare un linguaggio comune favorendo la comunicazione interna ed esterna

Esistono poi quelle sfumature che sfuggirebbero anche al consulente più esperto, perché sono quelle che si possono cogliere soltanto nei momenti informali, ma ci dicono qualcosa in più… qualcosa che si riesce a leggere soltanto tra le righe. Si colgono, ad esempio, durante la pausa caffè, nel corridoio tra gli uffici, nei parcheggi aziendali, davanti al fotocopiatore. Sì… perché le nostre aziende sono fatte di persone, di sentimenti, di bisogni, desideri, aspettative. E quando noi consulenti siamo bravi, ci mettiamo all’ascolto con tutti i nostri sensi, ma soprattutto col cuore!

Corinne Vigo